2018年，星杰装饰董事长杨渊故事多。

在我们对话的6个多小时里，杨渊的手机一次都没响过。这还不算什么，有时排一周行程，连他都有点惊讶了，不再像过去那样事情多得无法安排，天天操碎心。

他有了更多思考时间和公司治理结构性调整的时间。公司运转更顺畅了，在艰难的市场环境中业绩依然增长。这一年，他还为将来做了许多前瞻性准备。

以前，公司开会，两个小时的会，杨渊至少先讲1个小时。

如今，公司开会，杨渊只在最后花15分钟左右提炼共识。

这是一场自我革命的结果，“组织创业”替代了“个人创业”。

机遇与变革

先跟杨渊一起倒带一下，看看他是怎么出人头地的。

44岁的杨渊的思绪飘回童年时代，他依然记得当年父母对他的励志教育方法，那是一个又一个 “隔壁邻居怎样出息”的故事。10岁时，他就在心底发话：“长大了，我要比你们说的这些人都有本事。”

2000年，26岁的杨渊从江苏泰州乡下拖家带口来上海创业，“踏在上海马路上，这种大城市的味道和感觉，太好了，我有一种安全感，可以在这个城市实现我的人生理想。”

杨渊给老婆承诺：“给我5年时间，让你住上木地板房子。”

他只带了1.1万元——那已经是整个家族能拿出的“流动资产”，先加盟在别的装饰公司下干了一年。第二年，在浦东的一间筒子楼里，“上海星杰设计装饰工程有限公司”开张了。

那真是一段饮雪历霜的岁月，他既当总经理，又身兼业务员兼财务兼行政管理，弟弟则身兼工程部经理、项目经理、质量员、材料采购等多种角色。出行都是自行车，最远的一次骑行，他们从浦东骑车去青浦，往返6个小时!

2003年，兄弟俩路过浦东崂山路洲际酒店，哥哥对弟弟说：“我希望我老的时候，有能力把这栋楼买下来。”弟弟回了三个字：“你疯了!”对，那时候的杨渊年轻气盛，满怀豪情，已经想着什么时候能成为上海第一名。这两个涉世未深，毫无人脉基础的小年轻，就这样靠勤劳拼搏，诚实守信，在上海站稳了脚跟。

那时，上海的装修市场如火如荼，几乎每天都有新的装修公司注册开张。时任总理朱镕基总理正大刀阔斧推起中国房地产市场化浪潮，孕育出长达20年的中国房地产“黄金时代”。

杨渊在这个“超级风口”创业搞“家装”，当然选对赛道咯。个人努力地顺应了市场潮流，到2008年的时候，星杰已经做到近8000万的年收。

杨渊还记得，有次跟同行们一起吃夜宵侃大山，他问了个问题，被大家当成笑话广为流传：“咱们什么时候一年可以做个3-5亿啊?”有的人说“这个人脑子进水”，有的人说“这个人太骄傲”。

同行笑话也就算了，公司内部对未来的预判却出现了分歧。一些干部不理解他的战略定位而导致人员流失，他遭遇创业以来最艰难的时刻。但是，杨渊事业真正的爆发，也正是从这一刻开始的。

这个战略定位，就是杨渊决定只做高端人群这个细分市场。

这一步棋下对了。2009年，公司年营业额超1亿元;2010年，过2亿;2011年，过3亿，成立星杰装饰集团……每年保持50%以上增长。

到2015年，公司年营业额已达10亿元，成为上海家装高端市场的老大。然而，企业自身的隐患在这一路凯歌中也慢慢浮现，原有的内部管理结构变得难以及时适应市场变化，也无法支撑企业的高速发展。2016年，星杰业绩开始增长放缓，整体战斗力在不经意间有所下降，影响了企业的健康发展。

2017年，意识到问题的杨渊，加快了管理结构及业务模式的变革，升级了客户服务理念，加强设计、工程、材料等体系，强化综合服务能力的建设。到2018年，星杰改革成果逐渐呈显，并开始迈入发展的新征程——由“个人创业”到“组织创业”。

“经历了这些之后，我的心态很平静。从今往后，可以认真而专注地对企业发展做思考了。未来一定还有挑战，但我充满信心和期待。我已经有足够的能量，去面对人生及企业的新篇章。”杨渊学会淡定，内心也就充盈起来了。

隐形一点，匠心一点

杨渊这样总结自己的过去十年心路历程：有战略，有想法，有企图心，也有缺点，“急于证明自己，有扩张心态”。十年光阴，洗尽浮华境自臻。

有了这种“自省”的觉察，一个人的格局当然变大了。

杨渊是一个“很有追求的”并且“持续地、分阶段进步”的“常人”;不喜欢“大冒险”，而是偏于稳健，偏于谨慎。你让他“否定自己有点难”，但他不断进步的根本，是愿意“改变自己”。

杨渊的事业线，有过三次“分阶段进步”。

第一阶段，18年前的初创期。

“2000年刚创业的时候，就是为了让家庭生活更美好，未来的愿景还不清楚，根本无法想象事业能做到今天的规模;2003年的时候，一年做到千万营业额了，心就大了，梦想着什么时候成为上海家装行业第一名。

第二阶段，是过去十年的发展期。

2008年以后，企业进入了爆发式发展阶段，他就有战略企图心了，要做大，做全国第一名;2015年上市的目标提上了日程，想要修护城墙，让企业更安全。

第三阶段，是当下的战略发展期。

2017年，他又做了战略选择：“规模不是排第一位的，要更加关注客户价值，关心团队的成长。完成客户价值理念和文化意识在新高度上的统一，哪怕慢一点，企业终将在价值共识的基础上长远发展。” 到2018年，利益对他的影响更小了，也不刻意去做IPO了，“我希望上市是自然的结果，水到渠成，是企业价值被资本市场认可的结果。”

他开始着手企业文化建设，重塑了企业价值观，搞起“组织创业”。

最近发生的一件事，特别能说明他作为企业掌门人的一个特质。

2018年上海筹备首届中国进博会，对河沙进沪进行了管制，导致河沙价格涨了30%。主管来请示杨渊如何消化这个成本，大部人意见是按市场变化对客户提价，也有人提出了效仿某些同行用海沙。杨渊裁示，绝对不许用海沙，继续用河沙，成本由公司承担。“对客户负责任是第一位的。” 他笑着告诉我：“当时一听到海沙这个词，脑海里马上浮现出一个场景，因为墙面反碱，客户着急指责的样子。”

“不做恶。”杨渊有点“价值领导者”的风范了，“做企业的初心是问心无愧。更加富有责任，更加在乎客户需求，更愿意把公司做成对社会有价值的公司。”

我们还一起聊了2018年社会舆论对民营企业家心理的冲击，杨渊坦诚“有影响”。他有点自省地跟我说，如今野心没有过去那么大了，那种胸怀天下的豪情少了点，觉得尽己所能就好，隐形一点，匠心一点，做一个实实在在的的创业者。

我跟他说， “隐形一点，匠心一点”恰恰是我研究德国全球隐形冠军企业家时发现的一个共性，只要有战略定力，奋斗不止，无限风光在险峰。

星杰官宣，有一条新价值观的定义，与之相得益彰：奋斗是一种精神，是我们坚持理想、实现目标的唯一途径!

组织创业和战略共识

星杰集团目前有15家分公司，超过1000人的项目管理团队，300人的设计师团队，包括覆盖全世界30多个国家和地区的全球供应商，杨渊直言管理有挑战。

2018年初，他腾出手来抓“组织建设”，确立了“由创始人带领团队前进”上升到“组织创业、组织创造”的企业新发展观。杨渊需要通过这次组织革命，带1000多名“同行者”，重新缔造一个“有热血、有状态的公司，逢战必胜”。

首先变化的是杨渊自己的思想和管理理念。以前，他更乐于站在前面，带领着团队战胜各种困难、不断走向胜利;而现在，他能够做到站在团队中间甚至站在团队后面，让整个组织去拿到成果。

有了创始人这种决定性的变化，才能推动员工看到改变、愿意改变、学习改变、做出改变。

首先，他在集团公司重新搭了班子，并推出常态化的“战略共识大讨论”。每周，他都花半天时间，带集团公司管理团队一起讨论，自上而下抓“战略共识”。半年下来，集团公司的精神面貌为之一新，“分公司对总部的抱怨减少了，满意度和好感提升了，说我们在解决问题。”

这是“看见改变”。

其次，杨渊抓“价值观共识”。他组织了集团和分公司的43位高层干部及骨干员工代表，认真讨论了2天，迭代出了新的价值观，从原来的“爱家、幸福、正道”进化为“以客户为中心，奋斗、创新、分享”。

原来的价值观有浓厚的企业家个人色彩，表现了创始人对人生和对社会的态度，是以企业家的个人之“善”推动企业的经营发展之“善”。这六个字曾为星杰前一个时期的良性发展做出了巨大的贡献。

但现在进入“组织创业”阶段，整个企业需要更高、更长远的精神共识。 “每个员工都必须有奋斗精神，如果再有创新能力，那就可以当中层干部了;如果还懂得分享，那就可以当公司领导了。”

这是“愿意改变”。

官宣说：十亿企业靠奋斗，百亿企业靠创新，千亿企业靠分享。

“以客户为中心”是星杰一直强调和坚持的准则，这次团队共识，将其定为企业的第一价值观。这不是会议前杨渊的预设定，而是长期客户价值理念在团队中传递执行的表现。但针对这条价值观的标准版诠释和执行条款，是对原理念的升华和推动，甚至，是一种革命。

星杰一直从事高端家装，其设计师团队长年是其他公司羡慕的“利器“，设计师团队的设计水平和服务标准为规模化高端家装公司之翘楚。这源于星杰对设计师这个特殊职业的理解。

而2018年起，在”以客户为中心“价值观的基础上，公司“对设计师提出了更高要求”：第一，站在客户角度，帮客户节省预算，这点要从文化层面演进到制度层面;第二，所有主项产品配置完才能签合同，确保省心和安全;第三，签合同之前，允许客户比价，并让客户充分了解价格差异背后的逻辑，确保透明。

等集团公司改好后，杨渊接着抓分公司的改革。

这是“学习改变，做出改变”。你看，他的改革策略运用的多好。

我在研究德国全球隐形冠军企业时发现，他们在管理上还有一个共性，叫“战略专制，战术民主”，用杨渊的话来说，叫“跟多数人讨论，跟少数人商量，然后自己拍板。”民主集中制，不仅是讨论和战略实施的重要步骤，更是“组织创业“的表现和要求。

重视民主程序，证明他愿意倾听。一个愿意倾听的老板，是多么难能可贵。

洞见未来

星杰集团能取得今天的业绩，50%以上来自于杨渊对客户价值的洞察：发现并解决了客户的痛点，从而形成口碑效应。截至2018年末，星杰集团已为12000个家庭服务，客户涵盖奥运冠军、上市公司老总、明星等各行各业的精英。

家装行业有三大痛点：

一是价格不透明;

二是工期不保证;

三是设计方案不满意。

第一个痛点的本质，是客户想用最少的钱做最好的效果。

哪怕是高端客户，他们也在乎“性价比”，倒不是他付不起更多的钱，而是不喜欢被蒙。杨渊开出的药方是，打造透明的签约、交付流程，特别在选材阶段，让客户充分了解价格、性能及各种差距的理由。

第二个痛点的本质，是管理问题。

杨渊调集数十位资深工程管理专家研发，打造了行业领先的180天工期管理流程。其中设计10个时间控制节点，让客户参与过程监控，由设计师、项目经理和客户经理根据时间节点汇报进度。等到星杰云科技正式上线后，还可以做施工现场直播，让客户通过手机APP当“首席监控官”，到时客户的安全感会更强。

第三个痛点的本质，是设计水平问题。

杨渊不仅设计了严格的“设计师选拔制度”，而且通过年度设计师学习峰会，及“生活方式研究院”平台举办大师讲座、优秀设计师圆桌会议等方式提升设计师专业能力，才拥有了全行业“最大的海归设计师团队”。

此外，他还亲自带设计师们去米兰等地游学，“将全球最壮阔迷人的自然景色和人文情怀，纳入自己的艺术疆域;因为行遍天下的阅历和实力，才更能海纳山水间质朴、博大的生活真意”。

这不只是一个“量”上的实力，而且是一个多兵种相结合的“设计师集团军”，包括深化设计师、结构工程师、整木设计师、石材设计师、园林规划师、软装设计师、水电工程师、智能规划师、产品规划师等。

这么厚实的人才门槛，才是杨渊做中国高端家装第一名的本钱。

而正在最后打磨、并即将上线的星杰云科技，首先是一个设计师协同平台，通过平台赋能设计师，在项目管理、资源配置等方面予以技术支持，支撑设计师个人定制的设计，让他们的工作越来越方便。

同时，利用信息技术来强化集团公司的运营能力，把项目经理、设计师、供应商这三驾马车有机整合起来，更好发挥组织效能，让大家一起走得更远。

杨渊就是要让传统的家装行业插上互联网技术的翅膀，将各种技术、场景和服务之间的作业协同起来，实现更大的组织效能。已经有别的传统企业通过平台化运营，提高组织效能，无需扩张团队规模，就把业绩提高了5倍。组织效能的提高，正是杨渊所期待的。

有意思的是，这套叫“星杰云科技管理平台”的管理系统，是杨渊推“内部创业”的第一款产品。得到股权激励的内部优秀人才与20多名IT部门同事一起创立了科技公司。集团公司既是技术公司的投资人，同时也是它的第一个客户。

用好制度来留人，无疑，杨渊又抓对了药方。

在访谈的最后，我们提到了当下的市场潮流。家装行业正在兴起“轻奢混搭风”。5年前，杨渊就已经预见到了，他特别带设计师们去意大利米兰家具展游学轻奢风，并落实为星杰设计研究院的一个课题。今天，星杰集团面向客户的第四代体验店标准，正是“轻奢混搭风”。

展望未来，杨渊说：“心更安静，用价值观推进组织进步。为客户负责，承担责任，做一个心安理得的创业者。”整个对话过程，他念兹在兹的都是怎么塑造“强大的发展共识，在战略共识，价值观共识下，每一个人都能发挥所长，公司自然就会发展好。”

“有没有共识，这才是本质!”